Fra bakspeil til frontrute: Hva en AI-first CFO trenger

Boston Consulting Group publiserte i juni artikkelen From Hindsight to Foresight, om hvordan konsernsjefer bør gi CFO-en et nytt mandat i en AI-first verden. Utgangspunktet er enkelt: I dag bruker de fleste økonomiavdelinger omtrent 90 prosent av tiden på å produsere tall og 10 prosent på å rådgi virksomheten. I en AI-first økonomifunksjon, skriver BCG, snur det. Å samle, avstemme og rapportere tall blir i stor grad automatisert, slik at CFO-en og teamet kan bruke mesteparten av tiden på å tolke resultatene, gi råd og påvirke beslutningene som avgjør fremtidige resultater.

BCG skriver for konsernsjefer i store selskaper, og resultatene de viser til, som minst 50 prosent bedre prognosemodeller, 90 prosent automatisert rapportering og over 30 prosent frigjort kapasitet i økonomiteamet, kommer fra selskaper i front og ikke fra gjennomsnittet. Men retningen kjenner vi igjen langt utenfor de store konsernene.

Bakspeilet tar mesteparten av tiden

Vi bruker ofte en bil som bilde på økonomistyring. Kunden sitter i førersetet, og økonomifunksjonen eller regnskapsføreren sitter i passasjersetet som navigatør, ikke bakerst med kvitteringene. Bakspeilet viser det som har skjedd, og det er nødvendig, men man kommer ikke dit man skal ved å se i det. Fordelingen på 90 mot 10 beskriver en økonomifunksjon som bruker det meste av tiden på bakspeilet.

Regnskapsbransjen har en lignende form. I Regnskap Norges kartlegging blant medlemsbedriftene kom 91 prosent av omsetningen i 2025 fra regnskap og bokføring, årsoppgjør og skattemelding og lønn og HR, mens rådgivning utgjorde 4,7 prosent. Det er to ulike målinger av to ulike virksomheter, tid i en økonomiavdeling og omsetning i et regnskapsbyrå, så tallene kan ikke settes likt. Men mønsteret er det samme: Produksjonen av tall tar mesteparten av kapasiteten, og rådgivningen får det som blir til overs.

Et head-up-display, ikke et dashbord

BCG beskriver hva som skal til for å flytte blikket fremover: en «heads-up display» for virksomheten. Det er ikke et tradisjonelt dashbord med bakoverskuende resultater, men en live oversikt over det som driver økonomien, som salgsaktivitet, priser, kapasitet og kostnadstrender, koblet direkte til omsetning, margin og resultat. Legger man til scenarioanalyse i sanntid, kan CFO-en, CEO-en og styret se hvor resultatene er på vei og hvilke grep som fortsatt kan tas mens det er tid. BCG kaller det en økonomifunksjon uten overraskelser.

I bilbildet vårt er dette forskjellen på å se i bakspeilet og å ha hastighet, drivstoff og veien videre rett foran seg på frontruten. Resultatet forteller hvordan motoren går, likviditeten hvor mye drivstoff som er igjen, og prognosen hvor vi er på vei. Den som bare får se resultatet i etterkant, oppdager drivstoffmangelen når bilen står stille.

KI skal ligge oppå hovedboken

En viktig detalj i BCGs artikkel er hva KI ikke skal gjøre. KI er fortsatt ikke 100 prosent nøyaktig, og når tallene skal tåle revisjon og regulatorisk gransking, holder det ikke å være nesten riktig. Derfor bør KI ikke erstatte hovedboken eller kjernesystemene som produserer tallene. Den bør ligge oppå dem og gi økonomiteamet dypere innsikt i hvorfor tallene ser ut som de gjør, hvordan de kan endre seg under ulike scenarioer og hva ledelsen bør gjøre videre. Det er også slik vi tenker rundt Capa: Analysene må bygge på tallene som faktisk står i regnskapet, og de må kunne etterprøves. BCG legger til at prediksjon ikke fjerner behovet for menneskelig dømmekraft, men krever mer av den. Noen må avgjøre hvilke signaler som betyr noe, og når mennesket skal overstyre modellen.

Dette ser vi

CFO-er er en viktig kundegruppe for oss. Der handler det ikke om å erstatte økonomifunksjonen, men om å gjøre den mer effektiv, slik at CFO-en får mer tid til å støtte CEO-en. Det er nettopp det BCG beskriver som målet: å flytte tid fra å produsere tall til å tolke dem. Magnhild Agerup-Faxvaag, CFO i ZTL Payment Solutions, beskriver det slik: «Når det manuelle forsvinner, kan jeg bruke tiden på det som faktisk skaper vekst.» Og hun legger til: «Som CFO skal jeg ligge foran utviklingen, ikke reagere på den.»

Frontruten flytter også samtalen i styrerommet. «Vi bruker Capassa direkte i styremøtene. Da diskuterer vi beslutninger, ikke tallgrunnlaget», sier Håkon Volden, administrerende direktør i Aarja Health. For ham handler det om tempo: «Jeg har ikke tid til å samle tall. Jeg trenger å forstå dem, raskt.»

I mange mindre virksomheter finnes det ingen CFO. Da er det regnskapsføreren som i praksis sitter i passasjersetet, og den som vil hjelpe kunden å se fremover, trenger de samme verktøyene: et live bilde av hva som driver økonomien, tidlige signaler og analyser som kan etterprøves.

Det vanskeligste er ikke teknologien

BCG minner om at den største hindringen for CFO-ene sannsynligvis er menneskelig og ikke teknisk. I deres 10-20-70-prinsipp er 10 prosent algoritmer, 20 prosent teknologi og data, og 70 prosent mennesker, prosesser og arbeidet med å endre hvordan beslutninger tas. Det stemmer med erfaringen vår fra å bygge Capassa: Teknologien er sjelden begrensningen, endringen i arbeidsmåten er det. Spørsmålet for CFO-en, og for regnskapsføreren, er ikke om det går an å få en frontrute, men hva man vil bruke tiden til når bakspeilet krever mindre av den.

En økonomifunksjon uten overraskelser krever at noen ser veien foran, ikke bare veien bak.

Kilder: Boston Consulting Group, From Hindsight to Foresight: The CEO Mandate for an AI-First Chief Financial Officer (juni 2026), og Regnskap Norge, kartlegging av omsetning per tjenesteområde (2025, selvrapportert, fordelt i kroner). BCGs resultater er hentet fra selskaper i front og kan ikke generaliseres til alle virksomheter.