«Vi må finne en som har gått skikkelig på trynet»

Jeg trodde først jeg hadde hørt feil. Jeg satt i et av mine første styremøter som styremedlem i et børsnotert selskap. Vi skulle ansette en ny administrerende direktør, og rundt bordet satt mennesker med langt mer styreerfaring enn meg. Vi diskuterte hva vi skulle se etter. Jeg husker at jeg tenkte at svaret var ganske opplagt:

Vi måtte finne en skikkelig dyktig leder, med gode resultater og som hadde bevist at vedkommende kunne lykkes.

Så sa et av de mest erfarne styremedlemmene:

«Vi må finne en som har gått skikkelig på trynet.»

Jeg protesterte, for det var jo det motsatte av det vi skulle gjøre. Vi skulle finne en som var flink og som hadde lykkes.

Han fortsatte:

«Denne jobben blir tøff. Hvis du aldri har ligget nede og luktet på asfalten og reist deg igjen, vet vi ikke hvordan du håndterer motgang. Vi trenger ikke en godværsleder.»

Jeg husker den samtalen den dag i dag. For den endret måten jeg så på ledelse, men kanskje enda viktigere så endret den måten jeg så på min egen historie.

Jeg hadde vært veldig flink til å fortelle om det som gikk bra

Jeg tror jeg var ganske typisk for mange ambisiøse mennesker. Jeg ville levere, prestere og skape resultater. Når jeg fortalte om karrieren min, var det naturligvis resultatene jeg trakk frem. Det vi hadde fått til av vekst, selskaper, prosjekter og ikke minst de gode beslutningene.

De vanskelige periodene? Dem snakket jeg langt mindre om. Beslutningene jeg skulle ønske jeg hadde tatt annerledes. Prosjektene som ikke ble slik vi hadde håpet. Periodene hvor jeg ikke visste hvordan vi skulle komme oss videre. Alt det som ikke passet så godt inn i den perfekte historien. Kanskje var det litt «flink pike» i meg også. Forestillingen om at erfaring først og fremst var summen av alt jeg hadde fått til.

Den dagen i styrerommet begynte jeg å se annerledes på det. For hvis det faktisk er i motgangen vi finner ut hva slags ledere vi er, hvorfor skulle jeg da forsøke å polere den bort fra historien min?

Det er lett å være godværsleder

Det er relativt enkelt å lede når pilene peker oppover. Når kundene kommer. Når resultatene er gode. Når organisasjonen vokser. Når beslutningene viser seg å være riktige.

Det er når ting ikke går som planlagt at ledelse blir vanskelig. Når du må ta beslutninger uten å vite om de er riktige. Når noe du virkelig trodde på, ikke fungerer. Når du må stå foran mennesker du har ansvar for og si at planen må endres. Når du må ta konsekvensene av en beslutning du selv har vært med på å ta. Eller når du rett og slett må innrømme at dette fikk vi ikke til.

Det gjør vondt, men det er også i disse periodene jeg har lært aller mest. Ikke bare om virksomhet, strategi og beslutninger, men om meg selv.

Vi er veldig gode til å vurdere risiko i ettertid

En beslutning kan være feil uten at det var feil å ta risikoen.

En investering kan mislykkes uten at det var galt å forsøke.

Et selskap kan gå over ende uten at menneskene som bygget det manglet kompetanse, mot eller arbeidsvilje.

Når du bygger noe nytt, finnes det ingen garanti for at det lykkes. Det ligger jo i selve definisjonen av å ta risiko. Likevel er det fascinerende hvor annerledes vi vurderer beslutninger etter at vi kjenner resultatet. Når noen lykkes, ser vi motet, visjonene og gjennomføringskraften. Når noen mislykkes, kan det plutselig fremstå som åpenbart at de burde ha visst bedre. Men det var ikke nødvendigvis åpenbart da beslutningen ble tatt, og det er en viktig forskjell. For hvis vi bare respekterer dem som våget når vi i ettertid vet at det gikk bra, har vi egentlig ikke særlig stor respekt for risiko.

Jeg blir ikke skremt av ledere som har feilet

I dag reagerer jeg derfor ganske annerledes når jeg møter mennesker som har opplevd ordentlig motgang. Jeg vil vite mer. Hva skjedde? Hva gjorde du da det begynte å gå galt? Tok du ansvar? Hva lærte du? Hva ville du gjort annerledes i dag? Og kanskje viktigst: Klarte du å reise deg igjen?

Jeg tror ikke motgang automatisk gjør noen til en bedre leder. Det er fullt mulig å gjøre feil uten å lære noe som helst av dem. Det interessante er hva du gjør med erfaringen etterpå. Om du bortforklarer den. Om du legger skylden på alle andre. Eller om du tør å se ordentlig på det som skjedde, ta læringen og la den forandre hvordan du tenker og handler neste gang. Det er der erfaring bygges.

Det finnes en enkel måte å redusere risikoen for å gå på trynet

Du kan la være å satse. La være å utfordre. La være å forsøke noe som kanskje ikke virker. Vente til noen andre har bevist at det fungerer. Det er tryggere, men da må vi også være ærlige om hva vi velger bort. Skal vi skape nye selskaper, nye arbeidsplasser og nye løsninger, må noen være villige til å ta beslutninger uten å kjenne utfallet. Og noen av de beslutningene kommer til å være feil. Det er ikke et avvik fra entreprenørskap, det er en del av det.

Jeg tror kanskje vi glemmer dette litt for ofte når vi snakker om innovasjon og gründerskap. Vi heier gjerne på dem som tør å satse når historien ender godt. Da snakker vi om mot, visjoner og gjennomføringskraft. Men det er jo ikke egentlig risiko hvis vi bare aksepterer den når den ender med suksess.

Vi trenger flere ekte lederhistorier

Vi lever samtidig i en tid hvor det er svært enkelt å skape inntrykk av at alt går fantastisk. Vi ser lanseringene. Kapitalinnhentingene. Veksten. De nye jobbene. Prisene. Milepælene. Det er naturlig. Jeg deler selvfølgelig også langt heller en god nyhet enn en dårlig. Men hvis det er det eneste vi deler, skaper vi også et ganske merkelig bilde av hva det vil si å bygge og lede en virksomhet.

Ingen lederreise består bare av gode dager. Ingen tar bare riktige beslutninger, og særlig ikke mennesker som forsøker å skape noe som ikke eksisterte fra før. Vi trenger mer respekt for dem som tør å prøve, også når forsøket ikke ender slik de håpet. Ikke fordi vi skal romantisere feil eller feire dårlige beslutninger. Men fordi alternativet er et samfunn hvor vi sier at vi ønsker innovasjon, entreprenørskap og mennesker som tar risiko, samtidig som vi forventer at de aldri skal feile. Det henger ikke sammen.

I dag eier jeg det vanskelige

Den kanskje største endringen for meg etter den samtalen i styrerommet var derfor ikke hvordan jeg vurderte andre ledere. Det var hvordan jeg vurderte meg selv. Jeg sluttet gradvis å se på de vanskelige periodene som noe som måtte gjemmes bort. I dag eier jeg dem. Ikke fordi alt jeg har gjort har vært riktig, for det har det definitivt ikke. Men fordi også de erfaringene er mine. De har lært meg noe og gjort meg bedre rustet til å kjenne igjen faresignaler, stille andre spørsmål, håndtere usikkerhet og stå stødigere når ting blir vanskelig. De har lært meg at det å ligge nede og lukte på asfalten ikke er det samme som å bli liggende der.

Det er kanskje det viktigste, for jeg håper selvfølgelig at færrest mulig går skikkelig på trynet. Men skal du lede, bygge, investere, utfordre det etablerte eller forsøke å skape noe nytt, kommer du ikke gjennom et helt arbeidsliv uten motgang. Derfor er jeg ikke lenger så opptatt av om en leder har feilet.

Jeg er langt mer interessert i: Hva lærte du da du gjorde det? Og hvem var du da du reiste deg igjen?